1.事业单位考试《专业知识》考试的内容是什么

公务员考试是 行政能力测试和申论组成，，，而事业编是考公共基础知识的

就是说事业编更侧重于时事，法律政策，基础知识的测评，，没有数62616964757a686964616fe4b893e5b19e31333238663030学题目那些，，但是其他都有，，，还有篇小申论，，呵呵，说作文不合适了。。。。也比较简单的，800字左右，阅读量也很低。。。像你说的专业知识就看看自己的课本吧，，，因为针对市面上的专业书多是为了挣钱没有教育大纲的，医学类的还可以，计算机的目前还没有，但是书也是个方向，，可以翻翻看下他的结构，，，貌似计算机基础知识。。。⊙﹏⊙b

参加由国家人事部门或省级人事部门组织的公务员考试里面，也有参公的事业单位！2.不见得事业单位的工资待遇就低于党政机关，也要具体看单为来的！

事业单位也可以有职级.干到副处就可以不通过公务员考试直接到公务员单位任职.转为行政编制！

至于其他不同么，，，

公务员是行政编制，事业单位是事业编制；公务员走行政级别，事业单位走职称；公务员的工资几乎全部来自是国家财政；而事业单位不是国家全额拨款的。

对于个人的发展而言，在现行体制下，公务员的社会地位可能要高于事业单位的人员；但是选择公务员还是事业编也要根据自己的实际情况；如大学教师也是事业编，但是我个人认为这种事业编要比公务员好，因为我很羡慕大学老师一年两次的假期和相对弹性的上班时间，如果做公务员那么你要适应朝九晚五的生活。

我们通常说的编制，有两种：行政编制和事业编制。

公务员，根据《公务员法》的解释，要满足三点：指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。（这3个条件缺一不可，要不就不能称为公务员）。行政编制就是我说的干部，是“走”行政级别路线的，如：科员、处长、部长等。

现在事业单位中，决大部分人员是事业编制，是“走”职称路线的，如：医生、护士、老师等等。事业编制中又有“干部身份”和“工人身份”的区别（其实事业编制相对行政编制来说，就是工人）。“干部身份”就是我们说的技术干部，如工程师、主任医师、教授、研究员等等。 “工人身份”就是我们说的工勤人员，如：技工、高级技工等等

2.公司主管工作内容是什么

公司主管工作职责

A、直接责任：

一、编制公司需用的各种程序文件，奖惩措施，实施办法等，报总经理批e79fa5e98193e58685e5aeb931333337623433准后监督执行；

二、根据公司工作情况的变化，及时对程序文件及其它办法，措施向总经理提出修改或废止要求；

一、制订月度工作计划并监督执行；

二、收集汇总市场信息，客户意见报总经理；

三、整理，管理客户资料档案，并对主要客户提出攻关计划；

四、进行市场调研，制订营销计划，报总经理批准后实施；

五、对与各部门之间产生的工作争议，一个工作日内提出界定需求；

六、设计公司工作范围内的检查路线，检查点，必查点；

七、指导、检查下属各部门的各项工作，随时掌握下属各部门员工的工作情

况；

八、根据公司工作按排，按排招聘，参与面试及八联考试；

九、定期对下属部门，人员进行绩效考评；

十、主持公司例会；

十一、处理下属部门发生的紧急事件；

十二、做好各部门主管的思想工作；

十三、接受，处理下属部门及人员呈报的合理化建议；

十四、制定员工培训计划，保证培训工作的实施；

十五、及时，妥善员工的申诉；

十六、完成总经理交办的其它工作任务。

B、领导责任：

一、对公司工作目标和工作计划的完成负责；

二、对公司秘密的安全负责；

三、对下属部门的纪律行为，工作秩序，整体精神面貌负责；

四、对客户意见反馈的及。

3.作为各级管理者,其所需具备的知识和能力应包括哪些层面的内容

管理知识：对经营管理规律和理论的掌握；

C.管理技能：管理过程中所需的管理技能；

D.专业知识与技能：工作所需掌握的专业技能。

而各级管理者在这四个方面的要求各不相同

具体到人力资源管理方面的知识和能力，可以从基本的能力模型中进行提取。常见的内容包括人力资源战略规划方面的知识和能力、人才队伍建设与开发方面的知识和能力、领导能力、沟通技巧、团队管理能力、工作关系、绩效管理的知识和能力等内容。这些内容可以通过设计相应的诊断问题完成盘点过程。

4.主管应具备哪些能力

很多人在工作一段时间之后，都会希望自己能被拔擢成为主管，但一升任为主管，却可能不知道如何是好。这种现象，在高科技产业最是明显。

因为这个产业很多都是工程师起家，平日要处理的多是「事物」，如良率、产品、绩效等，与人接触少，但是一当上主管，处理的就是「人事」，有些新手主管受不了，甚至会跑去跟老板说：「我可不可以回去当个工程师就好了？」

类似像这样的问题，问题其实可以归纳在自己和企业没有做好「接班人的准备」。也就是自己并不了解在Leadership的能力上，是否有落差（GAP）。同样的在企业端，应该需提供主管评鉴来帮助接班人在落差的部份，提供培训和未来发展计画。很可惜的是大部分的企业和新任主管，缺乏完整的接班计画，总是要在try & error中，边跌倒，边撞墙，才能获得经验。大多数人在当了主管之后，才慢慢摸索如何当一位主管，有些人不堪跌跌撞撞，也许就因此而「阵亡」，其实这对企业和人才而言，是一种很大的损失。

我们公司有做过一个研究，明白列出了基层主管应具备的能力有哪些？

1. 时间管理：能依据工作的重要性与急迫性排出完成的优先顺序，并能有效地分配与运用自己的时间，在特定的时限内完成各项工作。当上主管之后，如果没有做好时间管理，就很难要求部属完成进度，也难以确实订出任务目标。

2. 情绪管理：能够察觉自我情绪的变化，心情常保持愉快、稳定、乐观、开朗，且当与他人有所争执时，能够适时让自己与他人情绪冷静下来，理性沟通，就事论事。职员只需要应对主管及同侪；主管却还要处理协调主管、同侪以及下属的问题及情绪，事情更加繁杂，考验著EQ管理。

3. 主动积极：踏实、负责，具有敬业的精神，能主动发掘工作上的种种问题，并且会尝试自己先行解决，而后再向上司反映，而非被动消极的因应。职员只需要自扫门前雪，把份内事情完成即可；但是当主管却不是如此，因为下属会将问题丢给你，而且事情如果处理不佳，下属也睁著眼睛在看，主管的威信就会受到影响。

4. 学习态度：主动吸收新知，以充实自己的专业知识与工作技能，并时时关心世界局势与社会动态。我们自大学以来，都是在学习处理个人的事情，鲜少有课是教你如果管理团队、跨部门沟通，所以，主管要学习的事情非常多元，举例来说，主管若懂得谈判，整个团队的士气会提升，事情也有事半功倍之效。

5. 诚信正直：为人诚实，讲信用，不贪污，不结党营私，生活规律正常，不假公7a64e58685e5aeb931333332616430济私，不收取回扣，不做违法犯纪的事。现在很多高阶主管在拔擢基层人才作为基层主管时，会非常要求职业道德观，因为职业道德观若不好，输的不会只有个人，而是将团队，甚至公司都赔进去。

6. 工作效率：对於工作始终保持高度兴趣与热忱，且於预定的工作计画或上司临时交办的事项，能在既定的时间内迅速、有效地加以完成，以达成预定的工作目标。当了主管之后，就会深刻体会到「时间不够用」这句话，时间必须分给上司、其他部门以及下属，所以工作效率就相对重要，做事之前都要先行思量，如果仍是走一步算一步，你会发现事情永远做不完。

7. 执行力：能根据上级指示与任务需要，在拟定详细的计画之后，能排除万难，认真地加以执行，并能如期完成，让主管放心。基层主管会有来自中高阶主管的任务，因此尤其需要彰显执行力，必须做到「使命必达」的地步。

5.生产主管主要日常工作内容有什么

生产主管是指企业的班组长、车间主任，他们不同于高级管理人员，深奥的理论知识不容易接受，但现代企业的管理要求生产主管必须具备基层管理知识，能通过他们的管理知识和经验，将企业的管理理念、规划计划、生产任务等贯彻落实下去，没有生产主管的贯彻实施，企业管理就是纸上谈兵。

生产主管在企业管理中的作用很大。其生产主管的工作职责介绍如下： 1.对公司生产管理负全面责任； 2.领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； 3.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； 4.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； 5.领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； 6.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； 7.综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产；。

6.企业管理的知识体系一般应包括哪些内容

知识管理体系在企业的推广涉及到了协作，计划，激励，平台等四个方面的因素。

一、知识管理的协作机制的建立 1.培育知识导向型的企业文化 所谓知识导向型的企业文化，是指将知识视为企业最重要的资源，能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。知识导向型的企业文化的关键因素是对新知识持一种欢迎态度，并且在一个持续学习的环境中，创造一种相互信任和知识共享的气氛。

2.建立定期的面对面的沟通和学习交流实践知识管理不仅仅通过IT技术平台来实现，同时包括了面对面的经验交流，专家培训，学习研讨等传统的学习模式。单纯的IT技术很难将知识得到更好的应用和提升。

3.推行以协作共享的平台管理通过团队的协作和知识共享，以业务流程为导向，逐步推行知识管理平台的使用。二、知识管理的激励体制 知识本身的外部性导致知识可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展现知识的网络效应；而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性，显然，这是知识管理需要解决的一对矛盾。

另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿命的短期性构成了另一对矛盾，知识拥有者为了规避风险、回收投资，自然会对拥有的知识有意“垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突。 一般来讲，企业员工基于上述理由会将自己拥有的专门知识作为向上级讨价还价的本钱；而企业则希望员工心甘情愿地将自己的知识发布出来，供大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。

为了解决上述矛盾，必须设计一套知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识。 笔者认为，知识管理的激励系统应该由知识运行、知识明晰、知识绩效和知识奖惩4大机制组成。

1、知识运行机制 知识运行机制的主要作用是促进知识创新、共享与应用。它包括微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制以及知识宽松交流机制。

知识分类与标准化制度 为了使企业的知识更好地被共享和应用，必须建立知识分类制度和知识标准化制度。知识分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识、例常知识和例外知识进行分类。

局部知识是指一个班组、一个部门应该共享的知识，全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。理想情况下，企业应该成为学习性组织，员工应该成为终生学习的个体。

然而，由于受时间、经费等资源的限制，员工只能作到“适时学习”，因此，可以根据不同的层次和需求学习局部知识或全局知识。 例常知识是指那些经过实践检验已经很成熟的知识；而例外知识是指那些还主要依靠人参与，特别是行家里手根据实际情况灵活处理的知识，这部分知识个性化较强，需要进一步完善、成熟并接受实践的考验。

呼叫中心对来电的处理就是例常知识与例外知识结合运用的例子。消费者可以通过电话按键从例常知识的知识库中找寻问题的答案，而找不到的例外知识则转到相应的技术人员处解决。

文档积累与更新制度 每家企业都会进行文档的积累与更新，但大多数企业都没有将其制度化和规范化。 建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，分类存档，供企业员工共享。

这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践被整理成规范的文档之后，通过有效的知识分发机制可以被其他兄弟机构共享，从而避免由于知识共享不够、信息交流不畅引起不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。 建立文档定期更新制度，就要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，以此确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。

知识型项目管理机制 知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。

对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。 知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。

这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。 外部知识内化机制 企业的规模再大、实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，这就给企业提出了一个问题：如何将外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识？解决这一问题必须建立起相应的外部知识内化机制。

现在企。