1.酒店行业对专业人才的知识、素质和能力要求有哪些

酒店企业对学生的实际操作能力摆在第一位。

酒店服务与管理的技能训练、酒店礼仪规范尤其重要。前厅管理与服务能力、客房管理与服务能力、餐饮管理与服务能力、康乐管理与服务等方面的知识和能力非常重要。

食品营养与卫生方面的知识、酒店市场营销、酒店财务管理等方面的知识与能力、会展概论、形体训练、计算机应用及实习、普通话的训练、英语听说的训练、粤语听说的训练等实践环节都非常重要。我们以集中训练和分散训练相结合的方式，要求学生积极主动的对上述的主要课程进行训练。

掌握主要的操作要领。

2.酒店管理专业人才必须的能力的和素质

职业化态度：服务的理念

工作计划：明确具体、可量化、可操作、强调时间性

商务礼仪：坐、立、行走、表情、音量、语调、语气、各种场合情况的话术

时间管理：与工作计划相呼应的，计划注重”安排构思”，这里注重实施实践

有效沟通：同上级、评级、客户、下级的沟通，信息对称性，适当的移情能力，以及规范准确的用语。

具体工作能力：根据具体岗位要求必须达到的某种能力，比如外语、办公自动化、财务管理等等。

组织协调：对工作轻重及需要用工的拿捏调配准确性，具备一定的整合资源的基本办法。

绩效考核：能够熟练运用平衡记分卡或360度考核等等技巧评估下属和自己的工作。

3.酒店人才流失的原因

企业人才流失的原因分析 就业选择增多为人员流失提供了可能，人往高处走为人员流动提供了动机。

总结一下企业流失人员的离职面谈我们不难发现，员工离开企业的原因主要有以下两个方面： （一）员工个人原因 个人追求物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专长等都是影响人才流失的因素。现如今，越来越多的人注重自身价值的实现，不愿意因为工作而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值实现的条件时，他将选择离开。

员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工离职的主导原因。优秀的人才往往个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次，对以上任一方面不满，或不认同企业的管理方式他都可能另择高枝。

（二）企业内部原因 企业面对人员流失不解的同时，主要原因要还得在企业自身找。企业内部因素导致人才流失的原因很多，归纳了一下主要有以下四点： 1.薪水和福利不满意依然是大部分员工流失的主要原因。

追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。

然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。

因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。 2.发展空间受限是人才流失的另一重大原因。

任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。

如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。

如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。 3.人际关系不和谐也将导致人才流失，主要表现在上下级关系不佳。

上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。据国际权威机构盖洛普公司经过调查，认为75%的人辞职是离开他们的上司而不是离开公司，调查中许多雇员往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司，但如果对离开公司3至6个月的雇员进行跟踪离职访谈，会惊人的发现隐藏在薪酬，个人发展等表层原因深处的主导原因，其实是对上司的不满。

4.不认同企业文化，以致另辟蹊径。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。

企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。

良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。然而许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化，以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。

总之，除以上四个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，及任何令员工不能接受的方面都可能成为其离开企业的原因。而离职面谈时，并不一定能了解到员工离职的真正原因。

随着企业及就业大环境的变化，离职的主导原因也是不断的变化的，这些都有待我们做人力资源的管理人员不断进取，提高自身应对能力努力的一个方向。

4.酒店业人才短缺情况下

人力资源规划的方法有两种：定量和定性的方法。

定量方法，也被称为“自上而下”的方法，它是从管理的角度来看，统计和数学的方法，多理论家和？？使用？专业的人力资源规划工作人员。定量数据基于性别的员工。

年龄，技能和任期限制，工作，工资水平等指标的水平。工作人员分成不同的组。

这种方法的重点是人力资源短缺的预测。余下的职业生涯的发展趋势，为企业的发展目标的人才供给和需求。

定性的方法，也被称为“自下而上”的方法。从雇员的角度来看，使每个雇员的利益。

能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。培训。

从事咨询和管理发展，人力资源经理使用这种方法。要达到的目的是充分利用这种方法来评估员工的绩效和职业发展机会，管理人员和关键员工的开发潜力。

强调传统的企业人才规划，注重定量分析，强调手柄和解决问题的“硬”管理是基于“工作”的理论被称为科学管理之父泰勒。泰勒的研究人员完成的任务，在整个过程中，强调他们的行动和行为分析供给和需求预测的基础上，详细记录。

泰勒系统的弱点，它是从管理的角度，强调管理人员的利益，不考虑工作人员的创造性和积极性，使员工的工作环境，迫使潜在的雇员，不利于打。 人力资源规划控制“增加胡萝卜大棒”式的“工作研究”的管理挑战。

人力资源规划是一种资源，知识和“硬”的方式来解决这个问题，我们还必须考虑到“软”的方式，以促进供应和需求预测分析的定性方法的使用需要考虑员工的创造力， ，创新活动。灵活和动态的人力资源供给和需求。

人力资源需求预测，除了使用传统的定量分析，也可以使用定性分析，以了解当前的形势和未来的愿景的工作人员的“软”数据背后的因素。 人力资源规划的定量和定性的方法，理想的方法，应结合使用。

定量和定性的方法可以相互补充，相得益彰，并提供更完整的信息，为人力资源规划。同时，他们结合使用，与人力资源管理专业人员和操作人员的脑力激荡来达到目的。

发展的人力资源规划，您需要确定所需人员的数量和类型，以实现该组织的目标，需要收集和分析信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。人员的类型和数量，以确定必要的人力资源经理就可以开始制定一项战略计划，并采取多项措施，以获得必要的人力资源。

人力资源规划的过程如下： 1。人力资源规划 2。

资源需求预测 3。人力资源供给预测 4。

人力资源供需平衡 5。人力资源政策？？？，措施（一）人力资源需求预测，人力资源需求预测，包括短期，中期和长期预测。

1。 方法来预测短期预测方法，以不变应万变人员需要一个简单的定量分析方法，它认为目前的供应和人员组合适用于整个预测期内，这是工作的比例在整个预测期内的人员保持不变。

在这种情况下，该计划是采取措施，以填补空缺所造成的某些人员的晋升或调动。现状的另一种形式的分配比例。

首先，员工的比例。举例来说，如果升的生产和管理人员的比例：20，这是一个管理人员管理着20个生产员工，那么，如果预测产量在未来扩大需要增加300名生产员工和管理人员15名。

生产设备和人力的比率，例如，如果每天生产工人产生500单位的产品，该比例是1:500，假设50,000单位相同的条件下，每天的业务增加劳动生产率，这是必要的，以增加100名工人单位预测“单位的预测是”自下而上“的方法，定量和定性的，它需要较低的管理人员预测，在预测期内的人员要求其管辖范围内单位，单位的预测结果汇总到确定的总体需求。单位预测方法可以标准化和非标准化的，标准化的单位预测各部门经理或管理人员的需求，填写一份问卷。

调查的性质，在今后的工作要求，工作职位空缺数目，以及是否这些空缺。非标准化的方法需要通过培训和动员，补充或外部招聘经理或主管，各单位的人员数量，完成所有必要的工作，这种方法是简单的，但更多的主观随意性，该数据可能是不准确的。

2。的中期和长期预报方法德尔菲法德尔菲律宾法律，也被称为专家预测，长期规划。

必须是一个明确的综合分析中期和长期的发展方向，企业发展的规模和趋势，这需要专家的技术，经济，法律和社会环境的变化，进行综合分析，并作出自己的结论。德尔菲法的各种影响因素，未来的发展方向和人才需求调查，以获得在各个领域的专家的意见，作出独立判断。

多节目程序是在多种因素的综合分析特定的环境，预测人员需求。例如，人员编制需要一个特定的企业是主要受影响的经济环境，竞争对手的实力和技术的变化和不同的环境条件，这三个因素的不同组合的影响下形成的。

预测人员需要多节目，在每个环境中，有利于企业人员的需要，根据环境条件，并制定相应的政策和措施。（两个）人力资源需求的人力资源供给预测中预测的人力资源供应也预测，估计在未来一段时间内企业的人员的数量和类型。

人力资源供给预测，我们必须仔细评估的内部状态的企业，现有员工和他们的运动模式，也就是，调动率和升学率，成交率。 1。

人力资源在状态预测。预测未来的人力资源供应，我们首先要明确的内部人员特点：有关人员的年龄，水平，质量，资历，经验和技能的发展潜。

5.如何减少酒店管理专业大学生流失

酒店的发展迫切需要受过专业训练、精通酒店管理的高素质人才，因而酒店需要招收一定数量的大学生，以提高员工队伍的整体素质。

但另一方面，酒店招收的大学生却难以立足该行业。近年来，酒店管理专业毕业大学生员工的流失现象有增无减。

致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿招收高中生（或职高生），而不愿意要大学生。本文针对这些问题的现状及产生原因进行分析，并提出一些有针对性的解决措施。

一、端正大学生就业思想 1.酒店管理专业大学生就业现状 酒店管理专业大学生的就业心态和定位存在着较严重问题，在观念、价值等方面与酒店要求存在着较大的差距。酒店管理专业大学生，就业时普遍存在好高鹜远的择业心态，缺乏酒店实际工作经验，缺少积累实践经验的思想准备，致使大量具有培养前途的酒店管理专业的大学生流向酒店以外的企业与公司。

相反，非酒店管理专业的毕业生抢占酒店就业市场，导致酒店管理专业毕业生就业市场份额的下降。无形中造成酒店管理专业大学生的就业率低的现象。

原因分析：作者通过多年来在酒店的实际工作经验，体会到现代酒店管理专业的大学生存在如下主要的问题。 （1）缺乏对酒店业管理人员应该具备的综合素质的理解。

酒店业管理人员不仅应该具有一定的专业理论水平，而且更应该具有丰富的实际工作经验。大多数刚刚毕业的大学生根本没有从基层做起的思想准备，对就业的岗位和待遇期望值过高。

当前在酒店业内，绝大部分管理人员是首先从服务员做起，积累起经验后逐级晋升为管理人员的，而这些经验往往是酒店成功经营的根本。因此，不从实践中充实自己的经验，酒店管理专业的大学生就难以在酒店中立足。

（2）对职业的不认同感。在我国改革开放初期，因工作环境、工资待遇等外在因素的吸引，许多人涌入酒店行业。

但是随着对酒店职业特征的深入了解，加之对外国人及涉外行业神秘感的消失，酒店业从业人员曾有的职业优越感随之减弱，从而造成了大量人才的流失。 （3）缺乏不畏困难、不怕挫折的心理素质。

由于大学生到酒店后，同职高生在同一个起跑线上（同样工作和工资），大学生在一线操作方面与职高生相比，其技能略逊一筹，造成大学生心理的不平衡，使自己失去继续工作的信心。 （4）酒店管理专业毕业的大学生在一定程度上仍然存在眼高手低、脱离实际等现象。

一些学生在校接受教育期间，不愿意多花时间在专业技能操作课上下功夫，只求过得去，不求过得硬。 （5）由于中国现行高等学校招生制度仍以分数为基础，学生对大学专业的选择具有较大的盲目性，缺乏对酒店业的正确认识。

当大学生对酒店工作有一定了解后，产生了专业与意愿的背离，从而导致酒店管理专业大学生的流失。 2.解决方法 （1）要教育学生端正自己的择业动机和择业心态。

大学生应该树立从基层做起的思想，要认识到进入酒店工作后，不首先从服务员做起，就不会有事业的成功。基层工作为大学生施展才华提供了有利条件，大学生应该克服怕苦心理，要有耐性，避免产生急于升迁的焦躁情绪，树立从零开始的理念，培养从大处着眼，小事入手的工作作风，树立良好的求职心态。

（2）大学生对自己应有一个实事求是的认识。不仅应考虑“我想要从事什么职业”，“我愿意干什么工作”，而且更要用“我能干什么”，“酒店需要我干什么”的思维方式全面地审视自己。

大学生应该学会扬长避短，发挥自身的优势，积极捕捉成功机遇。确定适当的期望值，及时协调个人志愿与酒店业需要的关系，合理支配自己的情感和行动，以得到业内的认可，从而获得求职择业的成功。

（3）应该教育学生在日常平凡的工作中，训练不畏困难、不怕挫折的心理素质。在工作中难免会遇到挫折，但是遇到挫折后，要认真分析失败的原因，是主观努力不够还是客观要求太高？是客观条件苟刻还是主观条件不具备？认真分析，才能心中有数，才能更好地展现自己的才华，从工作的成就中去寻找乐趣。

（4）大学生要不断为自己设立切实可行的目标，以激发自我的工作热情和创新精神，创造实现自我的机会。大学生应该清楚地认识到，只有将在学校学到的理论知识与实际工作相结合，使理论知识得以升华，才能成为当代酒店业所需要的管理型人才。

二、完善酒店人事管理体系 1.现状 随着中国加入WTO，世界知名品牌酒店管理集团纷纷登陆中国酒店业的市场，例如香格里拉（Shangri-La）、喜来登（Sheraton）、希尔顿（Hilton）、洲际（Inter-Continental）、雅高（Accor）、凯悦（Hyatt）等。这些世界知名品牌酒店管理集团，凭借其雄厚的实力、世界一流的管理和品牌，实行本土化人才策略，挖掘中国酒店业内具有丰富实践经验的管理人才。

由于本土化战略的实施，导致国内酒店业管理人才的流动，使酒店业争夺管理人才的竞争加剧。管理人才的竞争不仅仅局限在中、低层，还发生在高层，例如在中国北部的五家香格里拉酒店中，就有两家香格里拉酒店（长春和青岛）是中国人当总经理，外国人则做副总经理。

这意味着，中国的现代酒店业对酒店管理人员的学历结构以及综合素质的要求发生了质的变化。酒店改革了过去由中等技术职。