1.人力资源管理专业性强不强

说到专业性强不强？

其实，这要看你怎么对待，有很多人非人力资源管理出生的最后去做人力资源管理，而且还做的很好！

但，有时候，有学习过程和没学习过程还是有很大的区别的，如果你学习过人力资源管理这个专业，你的知识面就是系统的，能力的提升也是遵循一个系统性的过程，比如说在处理问题的时候，具备专业人力资源管理知识的管理者和半路出家做人力资源管理的管理者，他们考虑问题的思维方式就不一样，后者看到的往往要片面一些，因为他所依赖的都是在社会实践中总结的经验和自己刻意学习的一些零散性的知识，不够专业化（当然，有时候即使是这样他们也能成为一个很好的管理者，长时间做人事的往往会总结很多的经验，经验导致了他们成功），而本身就是人力资源管理专业出生的人，他处理问题的原始出发点就不一样，他们处理问题的依据点不一样，他们的依据点是从专业眼光的角度去考虑。

还有一点，如果说专业性，个人觉得技术类专业的专业性比管理类的专业性要强，管理类的专业是50%的专业性，50%的能力，有时候，能力甚至还要起到主导作用，能力的体现又往往与个人的性格特点有很大的关系，一个外向型的人做人事就会比一个内向型的人做的好，后期的性格塑造也能改变一个人的能力水品，学习了系统性的知识也就成为了一个塑造的过程，当然，不同的人有不同的看法！

个人可以给你一个建议：针对一个专业的专业性，你可以从一些大学和培训机构所开的课程来看，它开的课程往往就是一个专业专业性的一种实质化存在，另外，这样对不同专业的认识也就能有更好的比较！不要直接问你周围的人这样的一个专业好不好，他们或许本来就没接触过，从根本来说，他们根本就不懂。你直接看所开课程应该就会有一种初步的比较了！

最后，祝你好运，希望可以帮到你！

2.本人现从事工作是招聘专员,但是不是读人力资源的,欠缺人力资源

楼主应该不是在“一家人力资源公司”做招聘吧？

对于您的问题，相对比较好解决；据个人工作经验，人力资源工作门槛相对较低，但是要想有所突破却并非易事，相信楼主是位进取心十足的兄弟；人力资源管理是一门相对灵活的管理科学，纵观各大教科书，百家争鸣，但其核心内容大体相同，所以您大可不必为选择教材的事情而苦恼；个人认为，作为非科班出生的HRM人员，可以就HRM六大模块（人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、人事劳动关系管理）各买一本，大致看一遍即可，再根据自己工作需要，精心专研某个模块的内容；补充一句，HRM实践高于一切，尽管本人致力于HRM的理论学习已有7年之余。

3.如何提高人力资源专业水平

你好， 十年前， 我和你一样， 当时我作为人力资源管理专业的学生， 考虑着自己的未来. 回想起来， 作为学校第一届HRM本科毕业生， 我还是比较幸运的. 实习就进了最好的500强公司， 后经过两次跳槽， 目前作为区域人事， 管理整个中国与亚太地区.1. 简单来说， 人力资源就是四个字：”招用育留”招是企业的招聘工作，为组织挑选合适的人才.用是涉及到如何让人尽其才， 发挥该有的作用.育是对员工的培训/发展/培养.留是用好的薪资福利，好的发展机会留住高绩效员工.2. 人力资源是当前热门学科之一，而我们现在所说的人力资源并不是过去简单的人事工作，如今招聘、培训、考核、企业文化等等都是其涵盖的内容。

社会各个层面对人力资源的重视也是前所未有的，特别是人力资源方面的人才，更令一些企业求贤若渴。3. 另一份资料也显示了与进校时将设立不久的人力资源管理作为第一志愿的比例只占26.32%相对照，毕业时选择认同的比例却高达95%，可见随着对专业的学习，学生们改变了态度，加深对人力资源管理的了解，同时发现了人力资源管理的未来发展潜力。

调查说，绝大部分人力资源管理专业毕业生选择了愿意从事人力资源管理的职业，同样绝大部分人力资源管理专业毕业生认为自己在人力资源管理领域将有良好的职业发展前途。总体而言，绝大部分学生对人力资源的前景非常看好，凡是选择了人力资源职业的学生都对自己这一领域的发展持乐观态度，就职期望与现实需求也基本符合，说明当今社会提供给人力资源管理专业学生的就业机会较为乐观。

4. 如果你不是本专业的， 建议可以考个人力资源管理师证.报名条件：助理人力资源管理师（国家职业资格三级）（1）连续从事本职业工作6年以上。（2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

（3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。（4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。

（5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。（6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

（7）具有硕士研究生及以上学历证书。 人力资源管理师 （国家二级） （1）取得本职业助理人力资源管理师资格证书后，连续从事本职业工作3年以上的管理人员； （2）取得本专业或相关专业博士学位的管理人员； （3）具有本专业或相关专业硕士学位，连续从事本职业工作3年以上的管理人员； （4）具有本专业大学本科学历，连续从事本职业工作6年以上的管理人员； （5）具有本专业大专学历，连续从事本职业工作8年以上的管理人员； （6）具有本专业中专学历，连续从事本职业工作10年以上的管理人员。

5. 有什么作用？由于只是基础的证书， 在市场上也比较普遍， 所以你对该证书的含金量不要期望太高. 因为三级只是助理师， 谁都能考， 通过率高， 认可度自然不会太高， 如果你能满足条件， 建议你直接考二级及以上的证书， 那认可度还是可以的.不过， 如果你不是学人力资源管理的， 所以参与到三级的考试学习中去， 本身也能让你对于人力资源管理的框架/ 知识点有完整的认识. 从这个角度去看还是值得的.6. 这个证书全国通用， 大城市不说， 一般中小城市里面也都有相对应的培训机构开设培训班. 你可以考虑一下.7. 管理就是实践. 从这个意义上说， 人力资源管理永远是实践的重要性大于知识本身. 因为书本是空的， 理论没有你在实践中加以延伸， 就永远是空洞的理论. 我本科学的是人力资源管理， 毕业后回头看看， 其实并没有太多知识是可以直接照搬到企业的实践中去的， 你必须要根据不同企业所处的不同阶段， 去仔细剖析， 然后选择合适的人力资源知识加以实践.8. 同时， 人力资源管理师这个认证目前不象会计人员从业证书一样， 作为上岗必备的证书， 而只是作为参考. 企业看的还是你在该岗位上具体的工作经验与个人的素质. 这远远比任何知识/ 任何证书都来得重要. 最后想说的是， 欢迎加入人力资源大家庭.让我们一起做得更好， 净化人力资源环境.。

4.为什么说国企人力资源很薄弱,原因有哪些

人力资源是21世纪生产力所包含诸多因素中最积极、最活跃，起决定性作用最大的因素之一，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题：

1.人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。不能结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。导致了事业单位的人才观念更新滞后，论资排辈，不敢大胆启用新人，造成人才流失，所需人才引不进，现有人才留不住，人力资源普遍短缺。成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

2.人力资源开发模式僵化

事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处或一科室多职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源，且领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流。

3.用人机制及配置混乱

人力资源的最佳配置，是在不断完善用人机制下，使人的才能与其岗位相匹配，充分发挥人的才能与潜力，以取得最大的经济效益。而在企业中，常常出现人、岗 “错位”。事业单位的人员多数缺乏公平、公正、公开、统一、合理的招聘体系，大多职工都是单位内部的裙带关系和关系户，这些职工个人素质参差不齐，整体水平偏低。

针对以上问题，结合我国国情，提出我国事业单位人力资源管理建议，具体如下：

1.树立人力资源是第一资源的观念

在事业单位的人力资源规划中，要树立 “一个观点”、“两个工作重点”和突出 “三高”的思想观念。一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本；两个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心，狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出管理人才、技术人才的培训。

2.完善人力资源开发体系

完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

3.完善人力资源培训体系

事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全中心人力资源培训的全面性和计划性。

(1)建立开发培训——实践——考核——总结评价——分配一体化的人力资源管理机制，以充分调动员工学习知识技术的积极性。

(2)按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施。

希望上述回答对您有所帮助！

5.我国企业战略人力资源管理存在不足及改进建议

问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得 企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成 解决： 1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维，高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理 的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。

2.构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织 设计，高层经营团队人力资源委员会） 3.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略 、行动计划等） 4.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与 战略管理能力建设） 5.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化） 6.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障） 问题2：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人 追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程） 解决： 1.员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； 2.关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 3.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 4.人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、 员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） 5.持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力 问题3：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同 类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节 解决： 1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。 2.提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、 不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 3.为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信 息分享、认可、荣誉等）。

4.开放多种职业通道。 5.人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式 问题4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下，冗员与人才短缺并存。

解决： 1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能 创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。

2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。

4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。 5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。

6.依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类 的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。 7.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。

问题5：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。

人力资源专业职能 模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。 解决： 1.基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境 界）； 2.牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 3.科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 4.面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 5.创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。

6.将人力资源与文化管理融为一体，创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力 问题6：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。 解决： 1.跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ） 2.人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 3.注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的 提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开 发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。

4.基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 5.人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包） 问题7：关注“选、用、育、留”，忽视“出”，人力资源系统滞胀 解决： 1.基于企业战略需求与岗位需。

6.国企人力资源薄弱原因有哪些

我国国有企业人力资源管理存在的问题没有把人力资源管理问题上升到战略高度把人力资源提高到企业战略的高度，与企业战略相互配合是实现企业经营目标、提高企业竞争力的关键所在。

因此，企业为了保持已有的竞争优势，必须聚焦人力资源战略的创新，必须与企业战略相互配合，世界许多知名企业的成功经验正在于此。而目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，人力资源管理工作还局限于操作层面，没有上升到战略的高度。

人力资源基础管理工作欠缺工作分析也即职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是人力资源管理的重要基础工作。目前，我国大多数国有企业对工作分析这一基础管理工作重视不够。

一部分国企根本没有进行工作分析，而一部分国企虽然进行了工作分析，但工作分析没有采取科学的方法去进行，制定的工作说明书也起不到真正作用，直接影响人力资源管理其他环节效用的发挥。缺乏有效的招聘技术国企的人员招聘没经历过市场化，招聘时用人标准死板，不实际：招聘时只要男不要女，年龄在35岁以下，硕士学位等，招聘到了这种地步是管理无知的表现。

这不仅使国企的招聘无效，而且白白浪费了很多时间，也导致有用的人才没有被及时吸纳进来，直接影响国企人力资源管理工作的进行。不重视员工的培训与开发国企由于长期经营效益不佳的问题，在职工培训方面往往投资很少。

有的国企不重视员工的培训，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本；有的国企即便开设培训，也是停留在小范围、低水平的层次上，使得有志学习提高的人感到失望。许多具有投资意识的国企的培训体系也亟待完善，没有专门的培训机构和培训人员，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训陷于一种短期行为。

企业激励机制问题突出人力资源管理的核心问题就是激励问题。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则制定的。

中国历来有“不患寡而患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代，由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其创造的价值不挂钩，造成了国企的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间，普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开，成为目前国企收入分配体制中的最大问题。绩效评估体系不完善一是考评标准不规范。

由于目前国有企业职位分类线条过粗，国企制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范，未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。二是考评方法单一。

在具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合应用，而是采取了单一的考评方法。这种方法有可能形成下属人员只知“唯上”的坏作风，只顾及领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎实的工作。

三是忽视定量考评。考评只注重了定性考核，忽视定量考核。

具体表现为很多国有企业考评标准未量化，导致吃“大锅饭”在国企内部盛行。四是考评结果与使用脱钩。

目前很多国企对获“优秀”与“称职”等次的员工在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了国企对优秀人员的吸引力，并且很多国企不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的员工处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。我国国有企业人力资源管理对策制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划首先要摸清企业战略决策、经营环境和企业内外部人力资源的状况，在此基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制定人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。

其次，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。加强国有企业人力资源基础管理工作国有企业必须按照本企业的实际情况，认真调查、研究、分析企业各岗位的特点要求，并采用科学的工作分析方法，制定本企业的工作说明书和工作规范书，规范国企人力资源基础管理工作，使其扎实、有效。

采用科学有效的招聘方法并建立使人才脱颖而出的用人机制录用人才是人才开发的关键，是实现企业目标的关键。对此，国企在选人方面做到以下几点：（1）确定科学的人才标准。

国企应根据自身特点和发展需要，确立人才标准。市场经济条件下企业人才的标准应该是熟悉科技知识、掌握某一领域的专业知识，具有创新能力、能够终身学习、认同企业价值观并忠诚于企业。

（2）科学公正地选人。变“经验”选人为科学选人，变行政选人为市场化选人，用好的作风选作风好的人。

重视人力资源的培训与开发（1）遵循人才成长的一般规律，建立分级分类、循序渐进的培训模式。要根据经营管理人才、专业技术人才和专门技能人才这三类人才的不同特点，采取不同内容和方法，开展好差别化、特色化培训。

（2）整合培训资源，建立资源共享、专业合理的培训支撑网络体系。依托国家的各级培训机构，对核心级和高级人员进行培训；依托企业培训机构，对中、低级和预备级人员进行培训，优化配置，明确。