4月3日，有消息称，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。对此，理想汽车方面告诉《每日经济新闻》记者，有关矩阵型组织2.0升级的相关消息属实。

具体而言，此次组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室部门。此前，该部门直接向理想汽车董事长、CEO李想汇报，涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部，约500人。

此次公告中，CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。

据悉，新的产品线部门职能包括：产品线负责车型全生命周期的操盘；产品线团队收集、汇总来自用户、专家、合作伙伴、行业的各类信息，并据此进行统筹，确定产品定义，并协调各个部门工作；在产品开发阶段，侧重和研发、供应团队配合；在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。

值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。

“在‘聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率’的目标指引下，理想汽车今天发布了‘面向千亿规模的矩阵型组织2.0升级公告’，宣布进行多项组织架构调整。”理想汽车方面告诉记者，这次调整中，理想汽车将着重解决价值传递链条过长的问题，避免让过于复杂的流程降低决策质量和决策效率。完成组织架构升级后，理想汽车各团队的工作将更加聚焦用户价值和经营效率的提升，企业也将再次成长。

图片来源：每经记者 张建 摄（资料图）

同时，记者了解到，这次组织升级是此前李想发布内部信后的“改错”举措。在3月21日，李想发布了致员工信，反思了理想MEGA的推进上暴露出的战略与执行问题，并对未来的发展策略提出了明确规划。

在内部信中，李想承认对市场节奏的把握出现了误判，“我们错误地把MEGA的从0到1阶段（商业验证期），当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营”。这导致销售团队大幅减少了对L系列的精力，影响了主力车型理想L8的服务与销售。

此外，李想还提出，理想汽车需要降低对销量的过分关注，回归健康的增长，重点关注用户价值和经营效率的提升。

而此次公告内容显示，理想汽车内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。