1.项目管理的重点是什么

最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：小夜的幻想曲 （四）项目管理要点1.合同管理要点1）合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

2）项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。3）项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。

确保合同规定目标和任务的实现。4）项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。

5）总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

6）项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。7）项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。

8）何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。9）总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。

10）项目部合同文件管理应符合下列要求：a）明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。b）合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收。

2.项目管理专业需要掌握什么知识

早期的项目管理主要关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80:20规则、尽力达到零缺陷等。

采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。

沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

3.项目管理的重点

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

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项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager 项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。

原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。

不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。

作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。

所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。

那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。

PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。

它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。

这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure 你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。

如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰。

4.项目管理专业主要学什么内容

1、项目的概念：正确认识项目

项目定义和特征

项目的生命周期

项目生命周期各阶段的主要工作和要求

项目成功和失败的关键

不同行业的项目的特点与管理要求

项目案例：产品制造与研发项目 工程建设项目 EPC总承包

2、项目管理及过程

项目管理的基本概念

项目管理的三个制约条件（质量、时间、成本）

项目管理五大过程组

项目管理九大知识领域

项目案例：工程项目的生命周期管理与各个阶段的主要管理工作内容

3、项目组织与项目关系人

项目组织的结构形式：职能型管理、项目型管理、矩阵型项目管理

项目团队与项目干系人

项目经理、项目成员、客户、项目总监在项目管理中的职责

优秀项目经理应具备的素质

如何更好地管理项目

项目管理对企业的影响

项目管理的发展和技术应用

项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的职责

练习和讨论：西游记中的项目管理

通过西游记来看项目经理的职责

4、常用的项目管理工具

头脑风暴法

鱼刺法

SWOT分析

网络图

跟踪甘特图

甘特图

WBS工作分解

现场分组演练：利用鱼刺法分析项目的质量和风险问题

这里有一些项目管理的详细资料

5.项目管理的十大知识领域是哪些

十大知识领域 项目整合管理 识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动，而开展的过程与活动。

项目范围管理 确保项目做且只做所需的2113全部工作，以及完成项目的各个过程。项目5261进度管理 为管理项目按时完成所需的各个过程。

项目成本管理 为使项目在4102批准的预算内完成而对成本进行规划、预估、估算、预算、融资、筹资管理和控制的各个过程。项目质量管理 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

项目资源管理 识别、获取和管理所需资源来成功完成项目各个过程。项目沟通管理 为确保项目信息及时且恰当的规划、收集、生成、发布、存储、1653检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

项目风险管理 规划风险管理，识别风险，开展风险分析，规划风险应版对，实施风险应对和监督风险的过程。项目采购管理 项目团队自制还是外采或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

项目相关方权管理 识别与项目相关的人员、团队或组织，分析相关方以及对其管理，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目的决策和执行。

6.项目管理的知识有哪些

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。

这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。

采集者退散 可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。

因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。

7.项目管理知识有哪些详解

(1)项目利益相关方 ①内部参与者：项目发起人和投资人、项目经理、管理团队承包商或供应商。

②外部参与者：政府机构、新闻媒体、行业组织、社会群体、成果用户。 （2）项目经理与管理团队 ①项目经理的基本素质要求：技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象， ②项目经理的知识结构与能力要求：一定技术背景、了解各方需要、知识体系全面、掌握管理技能、一定决策领导能力。

（3）项目目标管理 定义：指实施一个项目要达到的明确、具体且可以度量的预期效果。 1）管理目标的范围和重点 范围：必须实现的各项经济、技术指标，具有多目标性的一个体系。

重点包括： ①市场因素：时间、成本、质量、技术领先、利润、现金流。 ②非市场因素：政府机构、公共部门、社会组织。

③确定各项参数指标：经济、技术、管理的各项量化指标。 2）管理目标的约束 约束性目标：范围、质量、时间、资源。

3）管理目标的制定与落实 ①一定的技术基础和管理条件：由浅入深、逐步完善。 ②项目发起人制定的总目标与其他利益相关方（参与方）据此制定的各自责任范围内的子目标，总目标和各个子目标形成项目管理的主从目标关系。

③管理范围的三项重要管理成果性目标（项目许可证、工作任务书、工作分解结构）需要得到项目发起人、其他参与方的批准和认可。 ④需要区分好管理目标的制定者与实现目标的执行者各自的权限。

4）项目的绩效管理 ①绩效管理计划：对工作内容、任务标准、成果质量、如何考核奖惩等达成共识。 ②绩效沟通：双方平等沟通、共享信息、及时处理问题、调整工作内容、修订职责等 ③考核与评价：按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核团队和每一位成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时作出表彰与批评。

④薪酬管理：项目管理是一项创造性和较高风险性的工作，薪酬管理具有更强的激励作用。 （4）项目过程管理 1）过程动态管理 PDCA循环方法 ①计划（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。

②实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源。 ③检查（Check）：不断检测和分析工作进展预防目标偏离。

④处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。 2）流程管理 3）项目管理流程的编制 ①瀑布式管理流程（单流线式流程）。

8.项目综合管理相关知识点有哪些

一、概念 项目综合管理（Project Integration Management），又叫项目集成管理、项目整体管理，是指为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。

项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。 项目经理对项目综合管理负责。

二、管理过程 1、制定项目章程：正式批准项目或项目阶段 2、制定项目初步范围说明书：概括地说明项目的范围 3、制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4、指导与管理项目执行：完成项目管理计划确定的工作，达到项目范围说明书确定的项目要求。

5、监控项目工作：监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。 6、整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。

7、项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的活动，正式结束项目或项目阶段。 三、计划制定 项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。

项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。 此项过程几乎总 项目综合管理是需要反复进行若干次。

所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。

9.工程管理专业事业单位考试,专业科目考些什么

专业科目考得都很浅，选择题一般都是考些概念，后面的大题会考实际运用上面的问题。

一般事业单位的公共基础知识笔试通过后，有些专业还会举行专业技能的测试，给您两点建议：

第一，可以考虑联系招考部门，有些岗位招考部门会通知专业技能测试相关方面内容，可以着手做个准备。

第二，如果没有渠道获知内容的话就要根据您所报考的岗位的专业要求，查阅您本科或大专时所学专业的基本知识内容了，一般专业技能测试的难度都不是太大，相信通过一定的努力是可以通过的。

工程项目管理应该是一门单独的学科，您可以具体查询一下这个教材，土木工程专业的考生应该有的。